ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 131 (تیر 1391)

اغلب شرکت ها با کمبود کارکنان متبحر در تجزیه وتحلیل روبه رو هستند. در ذیل، روش تربیت چنین کارکنانی آمده است.
By Shvetank Shah/ Andrew Horne/ Jaime Capella[1]کسب وکارهای جهانی وارد عصر جدیدی از تصمیم گیری شده اند. توانایی گردآوری، ذخیره سازی، دسترسی و تحلیل داده ها در دهه اخیر به صورت تصاعدی رشد کرده و امروزه شرکت ها ده ها میلیون دلار صرف مدیریت اطلاعات حاصل از تامین کنندگان و مشتریان می کنند.
اما با وجود تمامی نویدهای هیجان آور در رابطه با بازده سرمایه گذاری در زمینه داده های حجیم، شرکت ها با یک چالش رودررو هستند. سرمایه گذاری روی تجزیه وتحلیل می تواند کاملا بی فایده یا حتا زیان بخش باشد، مگر کارکنان بتوانند این داده ها را با فرایند پیچیده تصمیم گیری تلفیق کنند.

سیستم های پرداخت شایسته سالار که در آن ها عملکرد ممتاز از دستمزد و پاداش های بالاتری به نسبت کارکنان متوسط برخوردار است، روال مرسوم شرکت های موفق است. فرض بر این است که تمایز در دستمزد ها به افزایش تلاش کارکنان و قابلیت حفظ کارکنان ممتاز منجر می شود.
اما چنین سیستم های پرداخت عملکردمحور می توانند تبعات منفی ناشناخته ای به همراه داشته باشند. یکی از تحقیقاتی که من به صورتی مشترک به انجام رساندم حاکی از آن است که در سیستم های آشکار شایسته سالار هم مثل سایر سیستم ها این احتمال وجود دارد که مدیران پاداش ها را نه بر اساس شایستگی، بلکه بر مبنای اغراض خود تخصیص دهند. یکی از نتایج این است که همواره مبالغ کم تری برای زنان در نظر گرفته می شود. این پدیده می تواند توضیح دهنده علل وجود ناهم خوانی پرداخت ها بر اساس جنسیت یا حتا نژاد باشد.

مسئولیت اجتماعی سازمانی در حال تبدیل به اولویتی مشخص است: بیش از شش هزار شرکت در 135 کشور جهان طرح جهانی سازمان ملل را پذیرفته و تقبل کرده اند عملیات خود را با ده اصل مرتبط با حقوق بشر، قانون کار، محیط زیست و فساد سازمانی منطبق سازند. اما مسئولیت اجتماعی سازمانی به واسطه تاثیری که بر درآمدزایی دارد موضوعی بحث انگیز تلقی می شود. شکوه منتقدان این است که سرمایه را از دست شرکت ها (و سهام داران) بیرون می کشد. اعتقاد طرفداران این است که باعث جذب مشتری می شود، رضایتمندی مشتری را افزایش می دهد و روابط عمومی را تقویت می کند.

هنگامی که افراد تمرین یک مهارت یا ورزش را در خلال «رویای فعال»[2] (حالتی که فرد در خواب، می داند که خواب می بیند و کنترل آن را به دست می گیرد) تصور می کنند، عملکردشان در آن فعالیت در زندگی واقعی بهبود می یابد.
پژوهش: در آزمایش های میدانی از افراد خواسته شد سکه هایی را از فاصله دو متری در یک فنجان قهوه بیندازند، شرکت کنندگانی که در خواب این کار را تمرین کرده بودند عملکرد بهتری نسبت به کسانی داشتند که این کار را نکرده بودند: البته نه به خوبی شرکت کنندگانی که در عالم بیداری پرتاب سکه ها را تمرین کرده بودند.
چالش: آیا افراد به راستی می توانند از خواب دیدن به عنوان یک آموزش تجویزی استفاده کنند؟

در سال 1995 مسئولیت ماء الشعیرسازی هانس، یکی از تملک های جدید زینگتائو به ژیگو واگذار شد. در روز اول کاری، او یک گزارش مالی روی میز خود دید که در آن نوشته شده بود: «تولید روزانه: یک هزار». با خود اندیشید، بد نیست. اما بعد فهمید منظور از این عدد، تعداد بطری هاست نه جعبه ها. این میزان تولید در شرکتی بود که بیش از یک هزار کارمند داشت. گرچه این لحظه، لحظه «ناباوری بزرگ» بود، اما جین می گوید چنین عملکرد پایینی در کسب و کارهای چینی غیرمعمول نبود: دولت برنامه های تولید را تعیین می کرد و مدیران معدودی به نیازهای مشتریان یا بازاریابی سنتی توجه نشان می دادند.
در چند سال بعد، او انقلابی را در فرهنگ کارخانه های ماء الشعیرسازی آغاز کرد. به ویژه در واکنش به رقابت تهاجمی در بازار از سوی شناسه های غربی. یکی از نخستین کارهایی که انجام داد حضور در رستوران ها و صحبت با مشتریان در مورد ماء الشعیر بود. آن چه آموخت منجر به تولید و توزیع بهتر محصول شد و در طی یک سال تولید به 79هزار بطری در روز افزایش یافت. شرکت از زیان سالیانه 25 میلیون یوآن به درآمد سالانه ده میلیون یوآن رسید. تا سال 1999، درآمد سالانه به پنجاه میلیون یوآن رسیده بود و هانس به کارامدترین کارخانه ماء الشعیرسازی زینگتائو تبدیل شده بود.
جین، در سال 2001 ریاست زینگتائو را به عهده گرفت و کمک کرد شرکت رویکردی بازارمحور را در پیش گیرد. در میان بسیاری از قواعد رهبری، تاکید مستمر بر این بود که کارکنان زمان خود را صرف گوش کردن به مشتریان کنند.

کسب وکار، موتور اقتصادهای توسعه یافته است. سهم نامتناسبی از منابع تجدیدنشونده جهان را تخریب می کند و مسئول سهم نامتناسبی از انتشار گازهای گلخانه ای است. از این رو، آن را به مثابه عامل و راه حل فرسایش محیط زیست می بینیم. اما به راستی کسب وکار چگونه می تواند کمک کننده باشد؟
برای پاسخ به این پرسش، نویسندگان به بررسی دو مکتب فکری می پردازند. طبق یکی از آن ها، مصرف کننده ها و شرکت ها باید کارایی خود را در استفاده از منابع بالاتر ببرند، دانش بیش تری درباره بازیافت و فراوری ضایعات خود کسب کنند و در کل اشتهای خود برای مصرف را کنترل کنند. شاید شفاف ترین بیان این جهان بینی را می توان در کارهای اقتصاددان قرن نوزدهم، توماس مالتوس، پیدا کرد.
هرچند دیدگاه مالتوسی تاثیر زیادی داشته، اما منتفدان زیادی هم دارد. فلسفه ای جایگزین که از کارهای اقتصاددان قرن بیستم و برنده جایزه نوبل، رابرت سولو، نشات گرفته به خوش بینی طبیعی انسان تکیه دارد و استدلال می کند که با نبوغ انسان همیشه می توان مشکلات زیست محیطی و سایر مشکلات را حل کرد.
به آسانی می توان دریافت که این دو فلسفه سازگاری چندانی با یک دیگر ندارند. دیدگاه مالتوسی گرایش به قانونگذاری و محدودیت دارد، در حالی که دیدگاه سولووی پشتیبان مقررات زدایی و ارتقا رشد اقتصادی است. اما اگر می خواهیم پیشرفتی واقعی به سوی حل مشکلات زیست محیطی دنیا داشته باشیم، ناگزیریم هر دو این فلسفه ها را به کار بندیم.

چرا برخی تیم ها همواره عملکرد خوبی دارند، اما برخی دیگر که در ظاهر شبیه دسته اول هستند، مدام دچار مشکل هستند؟ تیمی از پژوهشگران آزمایشگاه فعل وانفعال های انسانی دانشگاه ام.آی.تی به رهبری الکس پنتلند، در صدد حل این معما برآمدند. این گروه تحقیقاتی، تیم های مختلف از صنایع گوناگون را به دستگاه نشانگر الکترونیکی مجهز کردند (بیش از 2500 نفر در این پژوهش مشارکت داشتند) تا اطلاعات رفتارهای اجتماعی آن ها را در طول چند هفته تحت نظارت قرار دهند، با این امید که بتوانند عوامل موفقیت ساز در تیم ها را پیدا کنند.
اطلاعات حاصله با سازگاری بالا حاکی از آن بود که مهم ترین پیش بینی کننده موفقیت یک تیم، الگوهای ارتباطی آن است. این الگوها به اندازه بقیه عوامل (ترکیب هوش، شخصیت و استعداد) مهم هستند. در حقیقت، پژوهشگران می توانند بر اساس این اطلاعات بگویند کدام تیم گوی سبقت را خواهد ربود، بدون آن که ملاقاتی با اعضای تیم داشته باشند.
در این مقاله، پنتلند یافته های خود را بیان می کند و نشان می دهد همه می توانند یک تیم موفق را پایه ریزی کنند. او سه فعل وانفعال ارتباطی را برمی شمارد که بر عملکرد تیم اثرگذار هستند: انرژی، مشارکت و اکتشاف. او بر اساس اطلاعات به دست آمده، الگوهای ارتباطی ایده آل را ترسیم می کند. پنتلند هم چنین ایننکته را دریافته که ترسیم رفتار ارتباطی افراد در طول زمان و تلاش برای نزدیک ترکردن آن به حالت ایده آل، می تواند عملکرد تیم را به طور چشمگیری بهبود بخشد.

در یک محیط کسب وکاریپرشتاب و پرتغییر، تیم های سنتی همیشه کارا نیستند. در مقابل، شرکت ها به طور فزاینده ای ازتیم سازی بهره می برند: گردآوری متخصصان در گروه های موقت برای حل مشکلاتی که برای اولین و آخرین بار ممکن است با آن روبه رو شوند. این رویکرد انعطاف پذیربرای تکمیل پروژه مربع آبی، ساختمان میزبان مسابقات شنا و شیرجه المپیک 2008 پکن و نجات 33 معدنکار شیلیایی در سال 2010 لازم بود. اکنون افراد زیادی در بیش تر صنایع در تیم هایی کار می کنند که از لحاظ مدت زمان همکاری و عضویت مدام تغییر می کنند.
تیم سازی دارای چالش های فنی و ارتباطی است: افراد باید آخرین اطلاعات و دانش را درباره موضوعات جدید داشته باشند و همکاری با افرادی از سایر حوزه ها، بخش ها و فرهنگ ها را بیاموزند. بسیاری از اصول مدیریت پروژه(بررسی چالش، ساختاربندی مرزها و ترتیب بندیاجرای وظایف) به رهبران کمک می کند تیم سازی اثربخش را تسهیل کنند. هم چنین رهبران می توانند با تاکید بر اهداف، ایجاد امنیت روانی، پذیرش شکست و تعارض،همکاریفرامرزی را پرورش دهند.
افرادی که با تیم، خوب کنار می آیند، دانش، مهارت ها و شبکه ارتباطات کسب می کنند. سازمان ها می آموزند مشکلات پیچیده و فرا رشته ای را حل کنند؛ فرهنگ های قوی تر و متحدتر ایجاد کنند؛ محصولات و خدمات متنوعی ارائه کنند و رویدادهایغیرمنتظره را پیش بینی و مدیریت کنند. تیم سازی به شرکت ها کمک می کند هم زمان هم اجرا کرده و هم یادبگیرند.

همه ساله «مجمع جهانی اقتصاد» از متخصصان و رهبران صنعت نظرسنجی کرده و می خواهد میزان دغدغه هایشان درباره پنجاه ریسک جهانی را (که به پنج گروه تقسیم شده اند) ارزیابی کنند و احتمال بروز رخدادی منفی و پیامدهای آن را برآورد کنند. گزارش امسال دیدگاه 469 رهبر را گرد آورده و پنجره ای به اضطراب های رهبران در نشست داووس می گشاید.

چه اتفاقی می افتد اگر آمریکا جایگاه ممتازش را در نوآوری از دست دهد؟ توانایی های این کشور در نوآوری از دیرباز هسته اصلی قدرت رقابتی آن بوده است. اما میزان فعالیت های نوآورانه سایر کشورها به سرعت در حال افزایش است و بعضی ها ممکن است نگران شوند این موضوع بزرگ ترین تهدید برای برتری اقتصادی آمریکا باشد.
به نظر من این خطر چندان واقعی و جدی نیست. آیا می توانید یک نوآوری بزرگ را که به تازگی وارد بازارهای جهانی شده نام ببرید که منشا آن آمریکا یا اروپا نیست؟ من چندی پیش این پرسش را در یک میزگرد مطرح کردم، همان طور که در گذشته نیز چند بار این کار را انجام داده ام. به طور معمول کسی پاسخی برای آن ندارد. با این وجود، بار آخر دبیر جلسه پاسخ داد: «یوگا» همه خندیدند، زیرا مردم تصور نمی کنند یوگا جایگاهی در بحث درباره چیپ های سیلیکونی یا ژنوم های انسان داشته باشد. اما من این نظر را قبول دارم. یوگا یک کسب وکار پررونق است که منشا غربی ندارد.

بیکاری پس از رکود هم چنان بالا مانده، با این وجود، ایالت های سرتاسر آمریکا کماکان به دنبال آن هستند که بخش زیادی از کارگران، قبل از ارائه خدمات خود یا راه اندازی کسب وکار مجوز بگیرند. طبق مطالعات جامع پروفسور موریس کلینر از دانشگاه مینه سوتا بالا کارگران مجوزدار در سال 1970 ده درصد بودند، در حالی که امروزه به حدود سی درصد رسیده اند. مشکل هم این جاست که این مشکل بر بخش خدمات متمرکز است که حدود هشتاد درصد از آمریکایی ها در آن فعالیت دارند. این نسبت اگر کارکنان دولت را در محاسبه ها نگنجانیم بیش تر هم می شود.

وقتی وضعیت خطیر باشد(برای مثال، وقتی آینده شرکت یا آینده خود افراد وابسته به نتیجه کارشان است)بیش تر افراد تمایل دارند فکر کنند فعالیت خود را به بهترین شکل ممکن انجام می دهند. اما اغلب اتفاق دیگری می افتد. گاردنر از دانشکده کسب وکار هاروارد در تحقیقات گسترده خود درباره تیم هاش بنگاه های خدمات حرفه ای، شاهد ظهور یک الگوی خاص بود: تیم ها به شدت نگران خطر شکست می شوند و کم تر به الزامات سرآمدی توجه می کنند. در نتیجه، به رویکردهای استاندارد و ایمن روی آوردهو توجهی به راه حل های بدیع و منطبق با نیاز مشتری نمی کنند.
گاردنر این پدیده را پارادوکس فشار عملکرد نام گذاری کرده است. روش شکل گیری آن، این طور است: هم زمان با افزایش فشار، اعضا به سمت توافق گرایش پیدا می کنند، طوری که اطلاعات ضروری را نادیده می گیرند. حتا بدون این که متوجه باشند، ارزش بیش تری برای دانش مشترکقائل می شوند و تخصص های ویژه مثل بینش موجود درباره فناوری های مشتری، فرهنگ و آرزوهای آن را نادیده می گیرند. هر چه تیم تمایل بیش تری به کلی گویی پیدا می کند، دغدغه مشتری بیش تر شدهو این تیم را بیش تر در جهت انتخاب راه حل های کلی و همگانی هدایت می کند.
اما هشدار زودهنگام، کلید آمادگی برای مقابله با آن است. با سنجش تفصیلی و صریح نقش هر فرد،تاکید بر توجه یکسان به نقش همه اعضا و قالب بندی اطلاعات جدید در محیط های آشنا، تیم ها می توانند از پارادوکس فشار عملکرد فرار کرده و هم چنان در شرایط خطیر،حداکثر سعی شان را به عمل آورند.

توانایی ذن مانند جابز در تمرکز، با غریزه ای مرتبط در ساده سازی و تحدید امور به جوهره ذاتی آن ها همراه بود.
در مقاله حاضر، نویسنده که کتاب زندگی نامه استیو جابز او پس از درگذشت مدیرعامل اپل در اکتبر2011 در فهرست پرفروش ترین کتاب ها قرار گرفت، به تصحیح انگشت گذاری نابه جای بسیاری از مفسران بر نکات منفی شخصیت جابز می پردازد. آیزاکسون می نویسد، شخصیت جابز با روش انجام کسب وکارشعجین بود، ولی آموزه های واقعی استیو جابز از دستاوردهای او حاصل می آیند. او ارزشمندترین شرکت دنیا را ساخت و در تمام این مدت به دگرگونی تعدادی از صنایع (مثل کامپیوترهای شخصی، فیلم های کارتونی، موسیقی، تلفن همراه، ساخت کامپیوترهای تبلت، فروشگاه های خرده فروشی و نشر دیجیتال) نیز کمک کرد.
در این مقاله، آیزاکسون چهاردهویژگی نهفته در رویکرد جابز را توصیف می کند: تمرکز، ساده سازی، قبول مسئولیت از اول تا آخر، هرگاه عقب ماندید، جهش کنید، اولویت دهی به محصول نسبت به سود، برده گروه های کانونی نباشید، تغییر واقعیت، نسبت دادن، میل به کمال، فقط بابازیگران درجه یک مدارا کنید، مشارکت رودررو، تسلط بر کلیات و جزئیات، ترکیب انسانیت با علوم و تشنه باش و احمق.

بیش ترشرکت ها فرض می کنند که ساده ترین راه رشد، سرمایه گذاری در خارج است و این کهکشورهای در حال توسعه امروزه بهترین فرصت ها را برای افزایش درآمد و سود در اختیار آن ها قرار می دهند. اما موفقیت در خارج بسیار پرنوساناست و تحقیقات نشان می دهند افزودن بر سود با سرمایه گذاری در خارج اغلب دشوار است.
یک مطالعه در زمینه صنعت خواروبارفروشی نشان می دهد به جز برخی استثناها، منافع خرده فروشان با جهانی شدن افزایش نیافته است. خرده فروشان محلی در بیش ترین کشورها میدان داری می کنند و بازیگران بین المللی در بزرگ ترین بازارهای خرده فروشی غایبند. افزون بر این، همه خرده فروشانی که در خارج سرمایه گذاری کرده اند بیش از آن که به موفقیت برسند با شکست مواجه شده اند. در کل، میزانجهانی شدن تاثیر قابل توجهی نه بر نرخ رشد درآمد و نه بر حاشیه سود خرده فروشان نداشته است. در عوض، این رشد بازار داخلی است که محرک اولیه رشد حاشیه سود و فروش است.
برخی خرده فروشان با تدوین استراتژی هایی که چهار قاعده خاص خرده فروشی را به کار می بندند در جهانی شدن به موفقیت رسیده اند: قاعده نخست: بازار داخلی تکیه گاه جهانی شدن است.خرده فروشان می توانند منابع لازم برای جهانی شدن را با به کارگیری استراتژی های رشد ابتکاری در داخل ایجادکنند. قاعده دوم: همیشه چیزی جدید برای بازار به ارمغان آورید.بدون عنصر نوآوری، غلبه بر رقبای جاافتاده برای خرده فروشان دشوار خواهد بود. قاعده سوم: متمایزسازی مهم تر از هم افزایی است.اهرم کردن هم افزایی های جهانی و در عین حال، فراهم آوردن استقلال برای عملیات هر کشور،اقدام متوازن سازبسیار مهمی است. قاعده چهارم: موقع شناسی نقشی حیاتی دارد.
شاید برای خرده فروشان بهتر باشد به جای گسترش فعالیت ها بر مجموعه محدودی از فرصت ها تمرکز کنند که در آن هامی توانند مقیاس عملیات را خود گسترش دهند.

اگر مدیران ارشد بیش از همیشه تحت فشار زمان هستند، چرا باید بازهم مسئولیت های بیش تری بپذیرند؟ ممکن است خلاف انتظار باشد، اما تحقیقات گری نیلسون از شرکت بوز.اند.کامپانی و جولی ولف، استاد دانشکده کسب وکار هاروارد نشان می دهد در بیست سال گذشته، میانگین حیطه نظارت مدیران عامل(بر مبنای تعداد زیردستان مستقیم) دو برابر شده است. در حال حاضر این تعداد کم وبیش به ده نفر می رسد.
این نکته، سوال قدیمی برای رهبران ارشد را بار دیگر مطرح می کند: مسئولیت چند نفر را باید بپذیرند؟ نویسندگان مقاله، توجه به پنج زمینه را توصیه می کنند: به عنوان یک مدیر ارشد در چه نقطه ای از چرخه زندگی خود قرار دارید؟ به چه اندازه همکاری فراسازمانی نیاز است؟ چه قدر وقت برای فعالیت های خارج از حیطه نظارت مستقیم خود صرف می کنید؟ قلمروی نقش شما کدام است؟ چه ترکیبی از نقش ها برای تیم شما بهترین است؟
برای رهبرانی که این پرسش ها را مورد توجه قرار می دهند، یک ابزار تشخیصی، راهنمایی را فراهم می آورد و می تواند در برآورد حیطه نظارت بهینه به آن ها کمک کند. موضوعات بررسی شده مواردی هستند که بسیاری از مدیران ارشد (نه فقط مدیران عامل) باید در کارراهه خود باردیگر به آن ها بپردازند. نویسندگان نشان می دهند که بهترین رهبران، همواره مراقب توقعاتبالنده از شغل خود هستند و همین طور که پیش می روند مرتب تیم خود را بهبود می بخشند.

آی ویویی یک هنرمند چندرسانه ای و عصیانگر است که کارهایش اغلب دولت چین را به چالش کشیده است. شاید فعالیت های اجتماعی و مطالب سیاسیش در توییتر (از جمله تحریم المپیک پکن، بعد از همکاری که در طراحی استادیوم مشهور به «آشیانه پرنده» داشت)دلیل بازداشت 81 روزه سال گذشته وی بوده است، گرچه اتهام رسمی او، فرار مالیاتی عنوان شد. با این وجود، او هنوز هم برای آزادی خلاقیت و دیگر حقوق بشر بی پرده به سخن گفتن ادامه می دهد